U ovom trenutku ne beležimo veće poremećaje u redovnom poslovanju i prometu robe i uspešno kompenzujemo određeni zastoj u logistici. Ukoliko bi se nastavila ili dodatno otežala prekogranična saradnja, na srednji ili duži rok svakako bismo imali probleme i povećane troškove u logistici i plasmanu robe. Svakako je reč o delikatnoj političkoj situaciji usled najveće izbegličke krize koja je pogodila Evropu, pa u tom smislu politika ne sme imati prioritet nad humanošću. Međusobno razumevanje i uvažavanje temelj je dobrih političkih i ekonomskih odnosa, pa se nadamo da će se sve zemlje pogođene humanitarnom krizom time voditi u rešavanju nastalih problema.
Tako se izjasnila Atlantic grupa u saopštenju izdatom povodom nedavne blokade granice između Hrvatske i Srbije. Atlantic je jedna od najvećih hrvatskih firmi, ali i prava regionalna multinacionalna kompanija čije se poslovne i proizvodne operacije provlače kroz privredni krvotok onog dela jugoistočne Evrope koji čine bivše jugoslovenske republike. Zato njena diplomatski sročena poruka nije mogla biti ignorisana i ostati nedešifrovana na “nadležnim mestima”.
Teško ko može osporiti da je njen glas, ali i mnogih drugih kompanija, uz arbitriranje Evropske unije, veoma pomogao da se političke tenzije, izazvane izbegličkom krizom, između dve države smire. Još jednom se pokazalo kako ekonomija može poslužiti kao “probiotik” i blagotvorno uticati na međudržavne odnose.
S tom konstatacijom saglasan je i Vladimir Čupić, novi (od maja ove godine) direktor predstavništva Atlantic grupe za Srbiju. “Dobrim delom ova kriza rešena je tako što su svoje mišljenje rekli ljudi koji se bave proizvodnjom, prekograničnom saradnjom, uvozom i izvozom, zajedničkim nastupima na trećim tržištima. Oni su vrlo jasno pokazali divergenciju ekonomije od politike. Zajednički interes svih privrednika je da granice ostanu otvorene. Zatvaranje granica i uvođenje ekonomskih barijera ni na koji način ne može biti odgovor na ovakvu situaciju. Za visok stepen uspostavljene ekonomske saradnje evidentno postoji interes. Mnoge stvari su tome doprinele, jedna koja je možda najviše doprinela je otvaranje Srbije kao regionalnog ekonomskog činioca”, kaže Čupić u razgovoru za Novi magazin.
Upitan da konkretizuje uticaj najnovije krize u odnosima Hrvatske i Srbije na poslovanje Atlantic grupe, Čupić kaže: “U nekim situacijama imamo veće logističke troškove, moguće je da bi bilo posledica ukoliko bi se te mere obnovile. Ali, upravo su način funkcionisanja i diversifikacija poslovanja Atlantic grupe postavljeni tako da se minimizira uticaj koji ovakvi događaji s političkom pozadinom mogu imati na funkcionisanje kompanije”.
Nije li tome doprinela i činjenica da se Atlantic grupa sa svojim biznisima u svim bivšim jugoslovenskim republikama pokazala kao neka vrsta “sistem integratora” privreda novostvorenih država?
Ekonomija ima jednu avangardnu kvalitetu, uvek ide pre politike. Mi poslujemo i na tržištu Evropske unije, ne samo u jugoistočnoj Evropi, i to od 2005. godine. Nismo jedini koji su proširili biznis na region, ali Atlantic verovatno jeste jedna od najdiversifikovanijih kompanija i možda zato malo drugačije gledamo i na region. Kad se pogledaju naši distribucijski i proizvodni kapaciteti vidi se velika uravnoteženost delatnosti u svim zemljama. Iako se po prihodu Hrvatska i Srbija izdvajaju kao najznačajnije, skoro 50 odsto prihoda ostvaruje se na svim drugim tržištima. To nas čini izloženim događanjima u političkoj sferi i drugde, u Rusiji na primer, gde imamo velike planove za rast, a zbog krize smo ipak malo usporili. Svaki takav zastoj nadoknađujemo na nekom drugom području, maksimalno upravljamo rizicima i motivisani smo da adekvatno reagujemo na sve izazove. Kroz prizmu našeg biznisa ti izazovi se drugačije prelamaju i mi smo možda svesniji svega što se i u regionu dešava.
Jesu li to samo senzori ekonomske prirode?
Nisu. Atlantic grupa je kompanija koja ima ne samo regionalnu, nego evropsku kulturnu matricu koja je indiferentna prema etničkom, verskom i geografskom poreklu, jer se prevashodno rukovodi poslovnim interesima koji uvažavaju socijalne vrednosti u sredinama u kojima posluje.
I kad racionalne poslovne interese stavite, uvažavajući socijalne i političke, u prvi plan, onda problemi koje druge kompanije doživljavaju u svom poslovanju za nas postaju izazovi. Mi ih rešavamo tako što uzimamo u obzir svaku moguću alternativu koja je za nas sve jednako vredna. Kad kompanija tako funkcioniše vrednost koju stvara pokazuje mnogo veći nivo sinergije nego neke druge firme. Činjenica da poslujemo na različitim tržištima i da imamo različite proizvode koji se prodaju na svim tim tržištima čini nas otvorenijim i svesnijim šta se događa u okruženju, ali i omogućava da u kombinaciji s načinom vođenja kompanije i shvatanjem različitosti regiona budemo mnogo efikasniji u realizaciji naših poslovnih interesa.
To je možda najveća differencia specifica Atlantic grupe.
Sa tog nekad zajedničkog, a sada regionalnog tržišta Atlantic grupa uspela je da sabere i sačuva neke od najpoznatijih brendova, udahne im novi život i revitalizuje ih?
To se najbolje vidi na tri primera iz tri zemlje.
Smoki se proizvodi u Srbiji u kompaniji Soko Štark, taj brend je sam po sebi postao generičko ime za kategoriju flipsa. Soko Štark je prošao nekoliko vlasničkih transformacija – bio je u rukama radnika, pa je akcije kupio Slobodan Vučićević, kasnije ih prodao slovenačkoj firmi Droga Kolinska i na kraju sve je to kupila Atlantic grupa. A brend je ostao da se proizvodi tu gde je i nastao, u Srbiji, niko ga nigde nije odneo. Kad je Atlantic integrisao sve te brendove u svoj portfolio, brend smoki je opet prepoznat na celokupnom tržištu bivše Jugoslavije, prodaje se u svim državama i sada je broj jedan na svim tržištima, iako je Srbija i dalje najveće tržište. Isto tako čokoladna bananica nema predominantnu etničku konotaciju, ona je jednostavno kvalitetan proizvod koji se prodaje na svim tržištima.
Drugi primer je pašteta argeta, koja se proizvodi od čistog mesa, a ne od ostataka kao što biva u mesnoj industriji. Proizvodi se u Izoli u Sloveniji i Hadžićima u Bosni i Hercegovini. Ona je lider po kvalitetu, ali i dizajnu. To je brend koji se ravnomerno prodaje na svim tržištima regiona. Ali, njeno tržišno učešće u Austriji je 30 odsto, a u Švajcarskoj 28 odsto i iz tih podataka se vidi koliki je njen tržišni potencijal i izvan regiona.
Treći primer je cedevita, još jedan generik kategorije. Ništa što se pojavi na tržištu nije ni blizu cedevita vitaminskom napitku i ona je neprikosnoveni lider u regionu, ne samo u maloprodaji, već odavno i u kafićima, a sa inovativnim čepom spremna je i za konzumiranje u pokretu. To je zasluga Atlantic grupe.
Sve to, međutim, još ne znači da ukoliko neka kompanija napravi kvalitetan proizvod sa veoma dobrim dizajnom ima preduslove da uspe na svim tržištima. Potreban je još neki “sastojak”. Na primer, Atlantik nije obeshrabren činjenicom da je to neko nedostupno visokorazvijeno tržište, naprotiv, verujemo u sebe da tamo možemo da plasiramo naše proizvode. I imamo ljude koji znaju kako se na tim tržištima posluje. Ako nismo uspeli da ih nađemo na lokalnim tržištima, nije nam problem da ih dovedemo sa nekih drugih stranih tržišta. To znači da ako je kompanija otvorena za različite kulturne obrasce, različite vrednosti, različite poglede na svet i različite izazove i sve to snagom liderstva spakuje u konzistentan poslovni sistem – mora imati uspešan rezultat na tržištima na kojima ga uopšte nije lako postići.
Je li to ta nova strategija internacionalizacije?
Cilj internacionalizacije je da omogući kompaniji da ostvaruje veći deo prodaje sa više tržišta i tako sa jedne strane diversifikuje rizik, a sa druge poveća ukupan prihod. Zato smo postavili novu organizaciju distribucije, gdje je u trenutnom fokusu ono što zovemo Zona zapad, a podrazumeva osnivanje sopstvenih kompanija na zapadnim tržištima po uzoru na distribuciju kakvu imamo ovde.
Ono što znamo jeste da unutar našeg portfolia postoji grupa proizvoda koja evidentno ima potencijal mnogo šire prodaje nego što to danas ostvarujemo. To su pre svega argeta, donat mg, cedevita, Bakina tajna i multipower, koji je zapadnoevropski brend. Naravno, za to treba imati dovoljno hrabrosti i malo poslovne drskosti, pa reći zašto mi ne bismo mogli da prodajemo proizvod bakina tajna u Danskoj ili Nemačkoj. Mi možemo da budemo na tim tržištima i prepoznajemo da u okviru naše grupe imamo proizvod koji može da se prodaje na tim tržištima jer ima dobar i održiv kvalitet i adekvatan dizajn, naravno uz kvalitetnu distribuciju i marketing. To naizgled deluje jednostavno, ali kad se krene u realizaciju vidi se šta sve još treba – kapital, znanje i kadrovi. Znanje i kadrovi su najveća vrednost kompanije kojima se ona adekvatno pozicionira na tržištima na kojima nije jednostavno probiti se.
Nije prvi put da se neki proizvodi iz ovog regiona izvoze na Zapad. Ali, to su ranije uglavnom bili proizvodi niske dodate vrednosti i niske cene, a izvoz je bio kampanjskog karaktera. Ne bežimo od etno kanala, ali naš je cilj u kontekstu internacionalizacije široka maloprodaja.
Atlantic je kompanija koja je uspela ono o čemu se dugo godina pričalo, da uveže nekoliko značajnih stvari – kontrolu nabavke, kontrolu sirovina, kontrolu proizvodnje, kontrolu konačnog kvaliteta, dizajn, distribuciju, logistiku, marketing – i da gotov proizvod visokog kvaliteta i ne male cene ravnopravno pozicionira na policama Evropske unije sa konkurencijom.
Atlantic je udahnuo život starim brendovima iz bivše Jugoslavije, ali se u međuvremenu pojavila i spomenuta Bakina tajna, koja je takođe završila u Atlanticovom vlasništvu?
Atlantic se bavi onim proizvodima za koje smatra da imaju dodatnu vrednost i za koje je evidentno da im se vrednost može uvećati.
Bakina tajna je veoma dobar primer. To je brend koji je stvorio vrednost i došao je do nekog nivoa gde mu je nedostajao kvalitativan skok na sledeći nivo, to zahteva još novih znanja, veština i kapitala kojih u datom okruženju pre prodaje nije bilo.
To je sada najbolji spoj – rastući lokalni brend na platformi regionalne multinacionalne kompanije koja brend koji ima potencijal može da podigne na najviši nivo. I to je dodata vrednost proizvoda koju on mora da ima pored recepture, dizajna i kvaliteta.
Bakina tajna je prepoznata kao potencijal koji može da ima jako veliku vrednost na svim tržištima u regionu, u Evropskoj uniji i šire.
I sada se oko Bakine tajne pravi novo poslovno područje unutar Atlantic grupe?
Da, to je novo poslovno područje Gourmet, kolokvijalno ga ovde zovemo Gurmanluci, koje je fokusirano na ovaj brend. Sada treba iskoristiti sve to što Atlantic zna, ume i radi da od Bakine tajne napravi proizvod za sva tržišta. Za taj posao u okviru grupe napravljena je posebna organizaciona jedinica kojoj se pridodaju timovi ljudi koji treba da realizuju strategiju ekspanzije na treća tržišta. Razvijene veštine i kapaciteti znanja postaju dominantni u funkcionisanju kompanija, a to više nisu samo proizvodni, tehnički ili distributivni kapaciteti.
Može li brend Bakina tajna biti platforma za dalju nadgradnju i uvođenje novih proizvoda?
Pitanje je savršeno.
Uzmimo za početak primer ajvara. Prvi stepen širenja tog proizvoda je tržište Austrije, ali to nije naš cilj, mi želimo da ajvar probaju i Šveđani i Danci koji o njemu pričaju sve najlepše kad ga jedu u Srbiji. Nema razloga da ajvar ne prodajemo u Tesko ili Lidl marketima. Na nekim tržištima će se bolje prodavati ajvar, a na nekim drugim džem od malina.
Sledeći nivo je uvođenje novih lokalnih proizvoda, na primer ajvar sa nekim sirom iz Hrvatske. Ili, recimo, potpuno novi gurmanski proizvod pod brendom i u okviru strateškog biznisa Gourmet – namaz od istarskih maslina ili sir s tartufima.
Od 1. septembra startuje i nova distributivna šema. Šta je njen cilj?
Distribucija se na nivou grupe organizuje kroz dve glavne zone: Zonu istok će činiti jugoistočna Evropa, Baltik i ZND region, a Zona zapad će obuhvatati srednju i jugozapadnu Evropu, nordijske zemlje i sva tržišta u prekomorskim zemljama. Kako bi se lokalno znanje i stečeno iskustvo iskoristili na najbolji mogući način, svako distributivno područje imaće lokalnu funkciju upravljanja robnim markama.
Cilj je postavljen u formuli: biznis jednako rast. Ako ne rasteš, mrtav si. To je osnovna postavka ekonomije.
Atlantic grupa sva tržišta posmatra kao potencijalne izvore rasta, naravno ne sve odjednom, zato služe strategija i fokus. Kako sistem raste, mi pokušavamo da se internim organizacionim merama fokusiramo na ono što smatramo da su kritične vrednosti svakog tržišta i tako podržimo rast.
Rastom i razvojem na više tržišta reduciramo rizik i tako povećavamo dalji potencijal za rast.
Ali, za širenje na nova tržišta kompanija mora da ima kulturu koja je spremna da prihvati različitosti. Atlantic se razlikuje od drugih kompanija baš po tome što otvoreno prihvata različitosti i nema problema sa lokalnim poslovnim ambijentima. Postoji lokalni pogled, ali i širi pogled okrenut ka novim tržištima. Takav sistem upravljanja koji kreira kulturu različitosti daje dobre rezultate. Spremnost da kompanija posluje na različitim tržištima istovremeno je i spremnost menadžmenta firme da prihvati uticaje koji odatle dolaze. I drugačija mišljenja, i drugačije navike, i drugačije sistemske postavke, drugačija pravna okruženja… To su izazovi kojima treba odgovoriti. A bez njih teško se može ići na druga tržišta.
Pre nekoliko godina postavljena strategija Atlantik grupe podrazumevala je veliki oslonac na tržišta Rusije i Ukrajine kao tržišta visokog rasta. Ta tržišta su u međuvremenu pogođena krizama. Kako je to uticalo na poslovanje Atlantic grupe i jesu li sve ove reorganizacije pokušaj da se umanji uticaj krize tih tržišta?
Zapravo, ne.
Možda je ubrzalo neka razmišljanja i nova rešenja. Te krize nisu uzrok onoga što se dešava u Atlantic grupi. To je više neka vrsta katalizatora koji je doveo do pospešivanja reakcije.
Strategija Atlantica nije bila da se povuče sa tržišta Rusije i Ukrajine kad se tamo desila kriza. Rezultat je bio ostanak i modifikacija pristupa svim tržištima kako bismo povećali prodaju i smanjili rizik. I po tome se razlikuju kompanije koje rastu od onih koje stagniraju. Atlantic posmatra događaje kao izazove i ne reaguje na njih zatvarajući se unutar svojih brendova i postojećih tržišta. Rizike na jednom tržištu mi neutrališemo tako što ćemo biti na drugim tržištima i tako kompaniju činimo spremnijom za rast. Rusija za nas ima veliki potencijal i nameravamo tamo nastaviti da rastemo.
A tržišta EU?
Atlantic ima veoma dobro raspoređene proizvodne kapacitete unutar i izvan država članica EU. Argeta se proizvodi u Sloveniji i BiH, cockta se puni u tri zemlje… Nezavisno od toga, u tehničkom smislu lako je obezbediti uniformnost proizvodnje koju imamo u Nemačkoj, Srbiji, BiH, Makedoniji, Hrvatskoj, Sloveniji… tako što smo usvojili standarde proizvodnje, kvaliteta i distribucije koji važe u EU. Neki proizvod koji se pravio u Nemačkoj sada se proizvodi u Hrvatskoj, a sutra može da se proizvodi u Bosni.
U Atlantic grupi strateški biznis Kafa vodi jedan direktor iz Beograda, a proizvodni kapaciteti su u Sloveniji, BiH, Makedoniji i Srbiji. To je korporativna vertikala u kojoj organizaciono ne postoje pravni lokalni subjekti. Tim biznisom Atlantic grupe upravlja se iz Beograda, direktor marketinga tog biznisa je u Sloveniji, a pravila proizvodnje ista su u fabrikama u sve četiri države. Nisu isti brendovi kafe, ali su isti sistemi kontrole kvaliteta, sistem nabavke je objedinjen, sistemi prodaje su slični. I zato nam nije teško da proizvodimo i u Nemačkoj i u Srbiji.
Ili, recimo, okosnica korporativnog biznisa Slatko-Slano je beogradska fabrika Soko Štark, kao pojedinačno najveći entitet Atlantik grupe i iz Beograda se rukovodi proizvodnjom nezavisno od toga gde su fabrike.
Mi se fokusiramo na proizvode, na mehanizme njihove distribucije i prodaje, na marketing, a ne gde su proizvodni kapaciteti ili gde sede donosioci odluka.
Takav sistem komplikovan je za kompanije koje nisu otvorene i koje ne podržavaju različitost i nemaju sposobnost istog vrednovanja različitih kulturnih obrazaca. Atlantic grupa ima visoku sposobnost integracije različitosti i onda nam je svejedno iz koje naše fabrike dolaze proizvodi jer se koristimo istim principima i standardima, a potpuno poštujemo tržište u Srbiji koje “troši” domaću crnu kafu ili neko drugo na kojem se najviše pije espreso. Ali, sirova kafa nabavlja se centralizovano.
Pogledajte intervju: